Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit

Ekonomi dunia pada dua ratus tahun yang lalu masih bersifat agraris, ciri dari ekonomi agraris adalah tanah merupakan faktor ekonomi yang paling dominan. Era agraris ini berakhir dengan ditemukannya mesin uap yang menyebabkan terjadinya revolusi industri. Kembali dunia memasuki era baru yaitu era industri, yang menjadi ciri dari era industri ini adalah modal sebagai faktor ekonomi yang paling dominan. Pada akhir abad yang lalu kembali dunia memasuki era yang baru yang biasa disebut era informasi, disini faktor ekonomi yang paling dominan berbasis pada pengetahuan dan berfokus pada informasi, dengan menguasai informasi maka organisasi akan bertahan dan berkembang di era ini.

Sistem Informasi Manajemen merupakan prosedur pemrosesan data berdasarkan teknologi informasi dan diintegrasikan dengan prosedur manual dan prosedur yang lain untuk menghasilkan informasi yang tepat waktu dan efektif untuk mendukung proses pengambilan keputusan manajemen.

Sistem Informasi Manajemen saat ini merupakan sumber daya utama, yang mempunyai nilai strategis dan mempunyai peranan yang sangat penting sebagai daya saing serta kompetensi utama sebuah organisasi dalam menyongsong era Informasi ini.

Read more...

SIM Rumah Sakit

Pengelolaan data Rumah Sakit yang sangat besar baik data medik pasien maupun data-data administrasi yang dimiliki oleh rumah Sakit sehingga mengakibatkan :

1. Redudansi Data, pencatatan data yang berulang-ulang menyebabkan duplikasi data sehingga kapasitas yang di perlukan membengkak dan pelayanan menjadi lambat, tumpukan filing sehingga memerlukan tempat filing yang cukup luas.

2. Unintegrated Data, penyimpanan data yang tidak terpusat menyebabkan data tidak sinkron, informasi pada masing-masing bagian mempunyai asumsi yang berbeda-beda sesuai dengan kebutuhan masing-masing unit /Instalasi.

3. Human Error, proses pencatatan yang dilakukan secara manual menyebabkan terjadinya kesalahan pencatatan yang semakin besar dan tidak singkrong dari unit satu ke yang lainya dan akan menimbulkan banyaknya perubahan data (efeknya banyak pelayanan akan berdasarkan sesuka perawan/dokter sehinga dokter / perawat bisa menambah bahkan mengurangi data/tarif sesuai dengan kondisi saat itu, misal yang berobat adalah sodaranya makan dengan seenaknya dokter/perawat memberikan discont tanpa melalu prosedur yang tepat. Dan menimbulkan kerugian pada rumah sakit.

4. Terlambatnya Informasi, dikarenakan dalam penyusunan informasi harus direkap secara manual maka penyajian informasi menjadi terlambat dan kurang dapat dipercaya kebenarannya.

Era globalisai yang ditandai dengan adanya Perdagangan bebas mengharuskan sektor Kesehatan terutam Rumah Sakit untuk meningkatkan daya saing dengan memberikan pelayanan yg sebaik-baiknya kepada pelanggan ataupun pasien bahkan penyajian laporang yang akurat bagi para pengambil keputusan, bakan rumah sakit vertical cenderung untuk segera merubah tatana rumah sakit menjadi sebuah badan layanan umum, sehingga lebih mudah dalam penataan administrasinya.

Guna mengatasi hambatan–hambatan dalam pelayanan kesehatan di Rumah Sakit, keberadaan “Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit” sangat dibutuhkan, sebagai salah satu strategik manajemen dalam meningkatkan mutu pelayanan kesehatan dan memenangkan persaingan bisnis.

Sistem Informasi Manajemen merupakan prosedur pemrosesan data berdasarkan teknologi informasi yang terintegrasi dan di intergrasikan dengan prosedur manual dan prosedur yang lain untuk menghasilkan informasi yang tepat waktu dan efektif untuk mendukung proses pengambilan keputusan manajemen, sehingga dalam tahapannya akan membuat bebrapa SOP baru guna menungjang kelancaran penerapan Sistem yang tertata dengan rapih dan baik.


Berdasarkan definisi di atas, maka kita dapat membagi Sistem Informasi Manajemen menjadi 5 komponen utama guna menunjang terlaksanana penerapan system informasi yang benar dan sesuai kebutuhan:



1. Software (Sistem Informasi Manajeman Rumah Sakit)
2. Hardware (Perangkat Kerasa berupa Komputer, printer dan lainnya)
3. Networking (Jaringan LAN, Wireless dan lainnya)
4. SOP (Standar Operasional Prosedur)
5. Komitment (Komitmen semua unit/instalasi yang terkait untuk sama-sama mejalankan system karena system tidak akan berjalan tanpa di Input)
6. SDM (sumberdaya manusia adalah factor utama suksesnya sebuah system dimana data diinput dan di proses melalui tenaga-tenaga SMD tersebut)



Sistem Informasi Manajemen saat ini merupakan sumber daya utama, yang mempunyai nilai strategis dan mempunyai peranan yang sangat penting sebagai daya saing serta kompetensi utama sebuah organisasi dalam menyongsong era Informasi ini.

Di bidang kesehatan terutama Rumah Sakit sangat membutuhan Sistem Informasi Manajemen untuk meningkatkan kualitas pelayanan bagi masyarakat untuk menyongsong ‘Indonesia Sehat 2010’.



Berikut hal-hal yang harus diperhatikan agar Sistem Informasi Manajemen yang dibuat dapat teraplikasikan dengan sukses :



1. Development Master Plan, cetak biru pembangunan harus dirancang dengan baik mulai dari survei awal hingga berakhirnya implementasi, yang perlu diperhatikan adalah terlibatnya faktor pengalaman dalam membangun pekerjaan yang sama, serta peran serta semua bagian dalam organisasi dalam mensukseskan Sistem Informasi Manajemen yang akan dibangun, master plan ini yang akan menjadi acuan pembuatan sebuah sistem untuk jangka waktu tidak terbatas.



1. Integrated, dengan integrasi antar semua bagian organisasi menjadi satu kesatuan, akan membuat sistem berjalan dengan efisien dan efektif sehingga kendala-kendala seperti redudansi, re-entry dan ketidakkonsistenan data dapat dihindarkan, dengan harapan pengguna sistem memperoleh manfaat yang dapat dirasakan secara langsung, perubahan pola kerja dari manual ke computer akan menimbulkan efek baik dan buruk bagi seorang tenga medis.



1. Development Team, tim yang membangun Sistem Informasi Manajemen harus ahli dan berpengalaman di bidangnya, beberapa bidang ilmu yang harus ada dalam membangun sebuah Sistem Informasi Manajemen yang baik adalah: Manajemen Informasi, Teknik Informasi, Teknik Komputer, dokter, perawat dan tentunya orang-orang sudah sudah berkecipung dibidang pengembangan system informasi manajeman khususnya rumah sakit (kesehatan).



1. Teknologi Informasi, ketepatan dalam memilih Teknologi Informasi sangat penting dalam pembangunan, komponen-komponen Teknologi Informasi secara umum adalah Piranti Keras (Hardware), Piranti Lunak (Software) dan Jaringan((Network). Faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam memilih teknologi adalah :

ü Price, harga sesuai dengan Teknologi Informasi yang didapat

ü Performance, diukur dari kemampuan, kapasitas dan kecepatan Teknologi Informasi menangani proses maupun penampungan data

ü Flexibility, kemampuan Teknologi Informasi saling beradaptasi dan kemudahan pengembangan di masa yang akan datang

ü Survivability, berapa lama Teknologi Informasi mendapatkan dukungan dari vendor maupun pasar

ü Yang paling penting adalah sesuikan dengan kebutuhana pengembangan kemasa depan tentunya

Selain mengikuti suatu siklus hidup, dalam pengembangan sistem informasi, perlu dilakukan beberapa pendekatan, seperti:

1. Systems Approach

Pendekatan sistem merupakan pendekatan yang memperhatikan sistem informasi sebagai suatu kesatuan yang utuh terintegrasi dengan semua kegiatan-kegiatan lain di dalam organisasi. Pendekatan sistem ini juga menekankan pada pencapaian sasaran keseluruhan dari organisasi, tidak hanya memperhatikan sasaran dari sistem informasi saja.

2. Top-Down Approach

Pendekatan ini dimulai dari tingkatan atas organisasi (strategic planning level), yaitu dimulai dengan mendefinisikan sasaran dan kebijakan organisasi. Langkah selanjutnya adalah melakukan analisis kebutuhan informasi. Setelah kebutuhan informasi dapat ditentukan, maka proses turun ke penentuan output, input basis data, prosedur-prosedur operasi dan kontrol. Pendekatan dari atas ke bawah ini sesuai dengan pendekatan sistem.

3. Modular Approach

Pendekatan moduler memecah-mecah sistem yang rumit menjadi bagian modul-modul yang lebih sederhana. Sebagai akibatnya, tiap-tiap modul dapat dikembangkan dalam waktu yang tepat sesuai dengan yang direncanakan, mudah dipahami dan mudah dipelihara.

4. Evolutionary Approach

Pendekatan ini akan menghasilkan suatu sistem yang mampu beradaptasi dengan perkembangan-perkembangan organisasi di masa yang akan datang, sehingga didapatkan suatu sistem yang mempunyai biaya pemeliharaan yang rendah.



Secara besar system informasi harus dikelompokan pada kelas rumah sakit dan status rumah sakit

1. Rumah Sakit Vertikal
2. Rumah Sakt Umum Daerah
3. Rumah Sakit Umum Swasta
4. Rumah Sakit Spesialist



Dengan dikelompokannya rumah sakit kedalam kelompok-kelompok diatas guna mempermudah sejauh mana tingkat kebutuhan system informasi terutama yang di dasarkan pada modular, modul-modul yang di gunakan oleh rumah sakit daearh tentu akan berbeda dengan rumah sakit vertical maupun swasta.



Kendala-kendala yang sering terjadi dilapangan saat implementasi adalah

1. ketidak siapan rumah sakit dalam menerapkan system informasi yang terintergrasi dan berbasi kmputer.
2. penyajian data yang belum semua menjadi data electronic yang akan memudahkan pada proses migrasi data.
3. Komitment yang dilaksanakan secara bersamaan dan menyelur sehingga menimbulkan kekacaun pada data transakit.
4. koordinasi antar unit bagian yang terkesan mementingkan unit masing-masing
5. berubah-ubahnya kebijakan
6. Mengubah pola kerja yang sudah terbiasa dengan manual ke komputerisasi
7. pemahaman yang belum merata antara SDM terkait
8. dan lain-lain

Read more...

Indikator kinerja rumah sakit

STANDAR PELAYANAN MINIMAL RUMAH SAKIT.

* 1. Standar Pelayanan Rumah Sakit Daerah adalah penyelenggaraan pelayanan manajemen rumah sakit, pelayanan medik, pelayanan penunjang dan pelayanan keperawatan baik rawat inap maupun rawat jalan yang minimal harus diselenggarakan oleh rumah sakit.
* 2. Indikator

Merupakan variabel ukuran atau tolok ukur yang dapat menunjukkan indikasi-indikasi terjadinya perubahan tertentu. Untuk mengukur kinerja rumah sakit ada beberapa indikator, yaitu:

* a. Input, yang dapat mengukur pada bahan alat sistem prosedur atau orang yang memberikan pelayanan misalnya jumlah dokter, kelengkapan alat, prosedur tetap dan lain-lain.
* b. Proses, yang dapat mengukur perubahan pada saat pelayanan yang misalnya kecepatan pelayanan, pelayanan dengan ramah dan lain-;ain.
* c. Output, yang dapat menjadi tolok ukur pada hasil yang dicapai, misalnya jumlah yang dilayani, jumlah pasien yang dioperasi, kebersihan ruangan.
* d. Outcome, yang menjadi tolok ukur dan merupakan dampak dari hasil pelayanan sebagai misalnya keluhan pasien yang merasa tidak puas terhadap pelayanan dan lain-lain.
* e. Benefit, adalah tolok ukur dari keuntungan yang diperoleh pihak rumah sakit maupun penerima pelayanan atau pasien yang misal biaya pelayanan yang lebih murah, peningkatan pendapatan rumah sakit.
* f. Impact, adalah tolok ukur dampak pada lingkungan atau masyarakat luas misalnya angka kematian ibu yang menurun, meningkatnya derajat kesehatan masyarakat, meningkatnya kesejahteraan karyawan.
* 3. Standar adalah spesifikasi teknis atau sesuatu yang dibakukan sebagai patokan dalam melakukan kegiatan. Standar ini dapat ditentukan berdasarkan kesepakatan propinsi, kabupaten/kota sesuai dengan evidence base.
* 4. Bahwa rumah Sakit sesuai dengan tuntutan daripada kewenangan wajib yang harus dilaksanakan oleh rumah sakit propinsi/kabupaten/kota, maka harus memberikan pelayanan untuk keluarga miskin dengan biaya ditanggung oleh Pemerintah Kabupaten/Kota.
* 5. Secara khusus selain pelayanan yang harus diberikan kepada masyarakat wilayah setempat maka rumah sakit juga harus meningkatkan manajemen di dalam rumah sakit yaitu meliputi:

a. Manajemen Sumberdaya Manusia.

b. Manajemen Keuangan.

c. Manajemen Sistem Informasi Rumah Sakit, kedalam dan keluar rumah sakit.

d. Sarana prasarana.

e. Mutu Pelayanan.

PERATURAN INTERNAL RUMAH SAKIT (Hospital by Laws)

Dalam rangka melindungi penyelenggaraan rumah sakit, tenaga kesehatan dan melindungi pasien maka rumah sakit perlu mempunyai peraturan internal rumah sakit yang bias disebut hospital by laws. Peraturan tersebut meliputi aturan-aturan berkaitan dengan pelayanan kesehatan, ketenagaan, administrasi dan manajemen. Bentuk peraturan internal rumah sakit (HBL) yang merupakan materi muatan pengaturan dapat meliputi antara lain: Tata tertib rawat inap pasien, identitas pasien, hak dan kewajiban pasien, dokter dan rumah sakit, informed consent, rekam medik, visum et repertum, wajib simpan rahasia kedokteran, komete medik, panitia etik kedokteran, panitia etika rumah sakit, hak akses dokter terhadap fasilitas rumah sakit, persyaratan kerja, jaminan keselamatan dan kesehatan, kontrak kerja dengan tenaga kesehatan dan rekanan. Bentuk dari Hispital by laws dapat merupakan Peraturan Rumah Sakit, Standar Operating Procedure (SOP), Surat Keputusan, Surat Penugasan, Pengumuman, Pemberitahuan dan Perjanjian (MOU). Peraturan internal rumah akit (HBL) antara rumah sakit satu dengan yang lainnya tidak harus sama materi muatannya, hal tersebut tergantung pada: sejarahnya, pendiriannya, kepemilikannya, situasi dan kondisi yang ada pada rumah sakit tersebut. Namun demikian peraturan internal rumah sakit tidak boleh bertentangan dengan peraturan diatasnya seperti Keputusan Menteri, Keputusan Presiden, Peraturan Pemerintah dan Undang-undang. Dalam bidang kesehatan pengaturan tersebut harus selaras dengan Undang-undang nomor 23 Tahun 1992 tentang Kesehatan dan peraturan pelaksanaannya.
PENGHITUNGAN EFISIENSI

Indikator penilaian efisiensi pelayanan adalah:

* - Bed occupancy rate.
* - Bed turn over.
* - Length of stay.
* - Turn over interval.

Bed occupancy rate (BOR) atau Pemakaian Tempat Tidur dipegunakan untuk melihat berapa banyak tempat tidur di rumah sakit yang digunakan pasien dalam suatu masa.

Jumlah hari perawatan

BOR = ————————————– x 100%

Jumlah TT x hari perawatan

Prosentase ini menunjukkan sampai berapa jauh pemakaian tempat tidur yang tersedia di rumah sakit dalam jangka waktu tertentu. Bila nilai ini mendekati 100 berarti ideal tetapi bila BOR Rumah Sakit 60-80% sudah bias dikatakan ideal.

BOR antara rumah sakit yang berbeda tidak bisa dibandingkan oleh karena adanya perbedaan fasilitas rumah sakit, tindakan medik, perbedaan teknologi intervensi. Semua per bedaan tadi disebut sebagai “case mix”.

Turn over internal (TOI), waktu rata-rata suatu tempat tidur kosong atau waktu antara satu tempat tidur ditinggalkan oleh pasien sampai ditempati lagi oleh pasien lain.

(Jumlah TT x 365) – hari perawatan

TOI = ——————————————– x 100%

Jumlah semua pasien keluar hidup + mati

TOI diusahakan lebih kecil daripada 5 hari.

Bed turn over (BTO), berpa kali satu tempat tidur ditempati pasien dalam satu tahun. Usahakan BTO lebih besar dari 40.

Length of stay yang baik 5-13 hari atau maksimum 12 hari, 6-10 hari.

Infant mortality rate (angka kematian bayi). Standar 20%

Jumlah kematian bayi yang lahir di RS

IMR = ————————————————- x 100%

Jumlah bayi yang lahir di RS dalam waktu tertentu

Maternal Mortality Rate (MMR) atau angka kematian ibu melahirkan. Standard 0,25% atau antara 0,1-0,2%

Jumlah pasien obstetri yang meninggal

MMR = —————————————————— x 100%

Jumlah pasien obstetri dalam jangka waktu tertentu

Foetal Death Rate (FDR) atau angka bayi lahir mati. Standar 2%.

Jumlah kematian bayi dengan umur kandungan 20 minggu

FDR = ————————————————————- x 100%

Jumlah semua kelahiran dalam jangka waktu tertentu

Post Operative Death Rate (FODR) atau angka kematian pasca bedah. Standar 1%.

Jumlah kematian setelah operasi dalam satu periode

FODR = —————————————————— x 100%

Jumlah pasien yang dioperasi dalam periode yang sama

Angka kematian sectio caesaria. Standar 5%.

Dalam usaha memperkecil pengaruh “case mix” untuk menilai tingkat efisiensi digunakan indikator yang lebih tajam, indikator yang dimaksud adalah:

* Av LOS pasien prabedah

Pasien yang akan dioperasi biasanya harus menjalani pemeriksaan radiologi dan laboratorium serta perlu observasi terhadap keadaan tertentu. Jadi sebelum operasi pasien telah menggunakan jasa rumah sakit yang tidak sedikit. Lebih banyak pemeriksaan atau lebih lama observasi tentunya lebih banyak menggunakan sumber daya rumah sakit. Agar efisiensi maka pemborosan harus ditekan. Bertambah singkat Av LOS prabedah, bertambah hemat atau bertambah efisien pelayanan yang diberikan.

* Av LOS penyakit tertentu atau tracer conditions.

Telah disusun kelompok-kelompok diagnosis penyakit yang tidak berbeda banyak cara penganannya mediknya, tidak berbeda banyak Av LOS-nya, dan hampir sama menyerap sumber dayanya. Kelompok penyakit ini disebut Diagnosis Related Group (DRG). Dalam DRG ini ada 83 kelompok diagnesis yang masih terbagi lagi menjadi 383 subkelompok.

INDIKATOR PENILAIAN

Untuk menilai pemanfaatan tenaga dipergunakan indikator:

* - Rasio kunjungan dengan jumlah tenaga perawat jalan.
* - Rasio jumlah hari perawatan dengan jumlah tenaga perawat inap.
* - Rasio jumlah paisien intensif dengan jumlah tenaga perawat yang melayani.
* - Rasio persalinan dengan tenaga bidan yang melayani.

Indikator untuk penilaian cakupan pelayanan adalah:

* - Rata-rata kunjungan per hari
* - Rata-rata kunjungan baru per hari
* - Rasio kunjungan baru dengan total kunjungan
* - Jumlah rata-rata pasien ugd per hari
* - Rata-rata pasien intensif per hari
* - Rata-rata pasien intensif perhari
* - Rata-rata pemeriksaan radiologi per hari
* - Prosentase r/ yang dilayani terhadap r/ rumah sakit
* - Prosentase item obat dalam formularium
* - Jumlah pelayanan ambulans
* - Rasio banyaknya cucian dengan pasien rawat inap
* - Prosentase penyediaan makanan khusus
* - Rasio pasien rawat jalan terhadap jumlah penduduk dalam, catchment area
* - Admission use rate
* - Hospitalization rate

Mutu pelayanan ditinjau dari GDR & NDR

1. Angka Kematian Kasar/CDR (%) = <45%

2. Angka Kematian Netto/NDR (%) = <25%

Read more...

Peran komite klinik & manajemen RS

Menyikapi masalah dan pelanggaran etik

Masalah etik yang dihadapi manajemen ataupun para profesional klinik yang bersifat prospektif sebaiknya dibahas di dalam Komite Etik di rumah sakit apabila ada atau setidaknya di dalam Komite Klinik. Di Amerika Serikat umumnya terdapat Komite Etik di setiap rumah sakit yang didirikan untuk memecahkan masalah-masalah etik yang dihadapi, baik oleh manajemen (etik institusi) maupun oleh para profesional kliniknya (etika profesi). Selain peran ethical decision making di atas, Komite Etik di dalam rumah sakit juga berperan di bidang pendidikan, kebijakan alokasi sumber daya, komitmen institusi, formulasi kebijakan, diskusi multidisiplin, dan konsultasi.

Pada dasarnya, suatu norma etik adalah norma yang apabila dilanggar “hanya” akan membawa akibat sanksi moral bagi pelanggarnya. Namun suatu pelanggaran etik profesi dapat dikenai sanksi disiplin profesi, dalam bentuk peringatan hingga ke bentuk yang lebih berat seperti kewajiban menjalani pendidikan / pelatihan tertentu (bila akibat kurang kompeten) dan pencabutan haknya berpraktik profesi. Sanksi tersebut diberikan oleh MKEK setelah dalam rapat/sidangnya dibuktikan bahwa dokter tersebut melanggar etik (profesi) kedokteran.

IDI (Ikatan Dokter Indonesia) memiliki sistem pengawasan dan penilaian pelaksanaan etik profesi, yaitu melalui lembaga kepengurusan pusat, wilayah dan cabang, serta lembaga MKEK (Majelis Kehormatan Etik Kedokteran) di tingkat pusat, wilayah dan cabang. Selain itu, di tingkat sarana kesehatan (rumah sakit) didirikan Komite Medis (atau Komite Klinik) dengan Panitia Etik di dalamnya, yang akan mengawasi pelaksanaan etik dan standar profesi di rumah sakit. Bahkan di tingkat perhimpunan rumah sakit didirikan pula Majelis Kehormatan Etik Rumah Sakit (Makersi).

Proses persidangan etik dan disiplin profesi dilakukan terpisah dari proses persidangan gugatan perdata atau tuntutan pidana oleh karena domain dan jurisdiksinya berbeda. Persidangan etik dan disiplin profesi dilakukan oleh badan-badan tersebut di atas, sedangkan gugatan perdata dan tuntutan pidana dilaksanakan di lembaga pengadilan di lingkungan peradilan umum. Dokter tersangka pelaku pelanggaran standar profesi (kasus kelalaian medik) dapat diperiksa oleh majelis etik, dapat pula diperiksa di pengadilan – tanpa adanya keharusan saling berhubungan di antara keduanya. Seseorang yang telah diputus melanggar etik oleh majelis etik belum tentu dinyatakan bersalah oleh pengadilan, demikian pula sebaliknya.

Dalam hal seorang dokter diduga melakukan pelanggaran etika kedokteran (tanpa melanggar norma hukum) di sebuah rumah sakit, maka ia akan dipanggil dan disidang oleh Komite Klinik rumah sakit tersebut (cq Panitia Etik bila ada) untuk dimintai pertanggung-jawaban (etik dan disiplin profesi)nya. Persidangan Komite Klinik di satu sisi (internal) bertujuan untuk menjaga akuntabilitas, profesionalisme, keluhuran profesi dan mempertahankan etik institusi, sekaligus untuk mengembangkan keselamatan pasien. Di sisi lain (eksternal), persidangan Komite Klinik juga dapat dimanfaatkan untuk membuat pertimbangan bagi dibuatnya keputusan Manajemen tentang apa yang akan dilakukan dalam rangka menyelesaikan sengketanya dengan pasien.

Pembahasan dari sisi profesi ditujukan untuk menjadikannya sebagai pelajaran guna mencegah terjadinya pengulangan di masa mendatang, baik oleh pelaku yang sama ataupun oleh pelaku lain. Dalam proses tersebut dapat dilakukan pemberian sanksi (profesi atau administratif) untuk tujuan penjeraan, dapat pula tanpa pemberian sanksi – tetapi memberlakukan koreksi atas faktor-faktor yang berkontribusi sebagai penyebab terjadinya “kasus” tersebut. Penyelesaian secara profesi umumnya lebih bersifat audit klinis, dan dilakukan dalam rapat Komite Klinik, konferensi kematian, presentasi kasus, audit klinis terstruktur, proses lanjutan dalam incident report system, dll), namun pemberian sanksi hanya dapat diberikan dalam suatu Rapat Komite Klinik khusus untuk itu. Pembahasan sisi profesi juga dapat dilakukan di tingkat yang lebih tinggi, misalnya dalam sidang Dewan Etik Perhimpunan Spesialis, MKEK, Makersi, MDTK, dll.

Dalam menghadapi persidangan Komite Klinik tersebut, dokter yang diduga melakukan pelanggaran etik harus membuat catatan tentang kronologi peristiwa dan menjelaskan alasan masing-masing tindakannya, dan menandatanganinya (semacam pernyataan affidavit). Hal ini bisa dicapai apabila ia memiliki dokumen (rekam medis) yang cukup lengkap, termasuk informed consent dan catatan yang terkait. Apabila lebih dari satu orang yang terlibat dalam kasus tersebut, maka mereka harus membahasnya bersama untuk dapat saling melengkapi “jalannya ceritera” – tanpa melakukan manipulasi fakta.

Apabila tingkat potensialnya untuk menjadi kasus medikolegalnya cukup tinggi, maka sebaiknya kasus tersebut dilaporkan ke atasan (ketua KSMF) untuk dibahas bersama. Institusi kesehatan yang relatif kecil dan memiliki staf medis yang terbatas mungkin sukar membahas kasus yang “spesialistik” dengan baik, maka berupayalah untuk mengundang pakar dari organisasi profesi atau perhimpunan spesialis terkait. Dalam audit klinis tersebut dilakukan pembahasan tentang keadaan pasien, situasi-kondisi yang merupakan “tekanan”, diagnosis kerja dan diagnosis banding, indikasi medis dan kontra-indikasi, alternatif tindakan, informed consent, komunikasi, prosedur tindakan dibandingkan dengan standar, penyebab peristiwa yang menuju ke peristiwa medikolegal, penanganan peristiwa tersebut saat itu, diagnosis akhir, dan kesimpulan apakah prosedur medis dan alasannya telah dilakukan sesuai dengan situasi-kondisi.

Keseluruhan yang dilakukan di atas adalah juga merupakan langkah-langkah persiapan menghadapi komplain pasien, atau bahkan menghadapi somasi dan gugatan di kemudian hari. Di samping itu profesional terkait kasus tersebut harus melihat kembali dokumen kompetensi (keahlian) dan kewenangan medis (perijinan), serta kompetensi / kewenangan medis khusus (dokumen pelatihan/workshop, pengakuan kompetensi, pengalaman, dll) yang berkaitan dengan kasus.

Kepada pasien dan/atau keluarganya harus diberikan penjelasan yang memuaskan tentang terjadinya peristiwa tersebut, penyebabnya atau kemungkinan penyebabnya, tindakan yang telah dilakukan untuk mencegah atau mengatasinya, tindakan yang masih diperlukan, dan peluang kesembuhannya di masa mendatang. Apabila pasien meninggal dunia, maka penjelasan tentang sebab kematian yang cukup rinci diperlukan. Keberhasilan penjelasan ini sangat bergantung kepada kualitas penjelasan yang telah diberikan sewaktu memperoleh informed consent. Keluhan atau komplain pasien dan/atau keluarganya harus direspons dengan segera dan adekuat. Alangkah lebih baik apabila penjelasan dilakukan oleh tim dokter terkait didampingi oleh salah seorang direktur dan wakil dari Komite Klinik.

Apabila di kemudian hari datang somasi, maka segeralah berkonsultasi dengan manajemen dan Komite Klinik serta penasehat hukum terkait. Tenaga medis dan staf lain yang terlibat pada kasus tersebut haruslah berada dalam satu pihak yang solid dengan rumah sakit agar tidak mudah digoyang oleh pihak penuntut. Suatu pertemuan dan penjelasan yang adekuat seringkali dapat meredakan permasalahan. Tidak sedikit yang berlanjut ke pembicaraan tentang “kompensasi” finansial di luar pengadilan. Cara tersebut dirasakan cukup efektif untuk mencegah kasus ke pengadilan yang membawa berbagai dampak. Proses di pengadilan dianggap telah merusak citra pofesional, mengganggu bisnis, berbiaya tinggi dan makan waktu lama. Namun, sebagian kecil kasus mungkin masih akan maju ke pengadilan.

Tidak jarang, sebagaimana akhir-akhir ini sering terjadi, pasien dan kuasanya mengungkapkan kasusnya kepada publik melalui media massa – dilihat dari sisi mereka dengan persepsi mereka sendiri. Tulisan, tayangan atau pernyataan yang sangat menyudutkan rumah sakit atau menyesatkan persepsi masyarakat sebaiknya segera direspons oleh rumah sakit dengan memberikan informasi yang adekuat tanpa harus membuka rahasia kedokteran.

Read more...

Model 7P pada SDM Rumah Sakit

Sumber daya manusia merupakan elemen organisasi yang sangat penting. Sumber daya manusia merupakan pilar utama sekaligus penggerak roda organisasi dalam upaya mewujudkan visi dan misinya. Karenanya harus dipastikan sumber daya ini dikelola dengan sebaik mungkin agar mampu member kontribusi secara optimal. Maka diperlukanlah sebuah pengelolaan secara sistematis dan terencana agar tujuan yang diinginkan dimasa sekarang dan masa depan bisa tercapai yang sering disebut sebagai manajemen sumber daya manusia. Tujuan manajemen sumberdaya manusia adalah mengelola atau mengembangkan kompetensi personil agar mampu merealisasikan misi organisasi dalam rangka mewujudkan visi.

Rumah sakit merupakan organisasi pelayanan jasa yang mempunyai kespesifikan dalam hal SDM, sarana prasarana dan peralatan yang dipakai. Sering rumah sakit dikatakan sebagai organisasi yang padat modal, padat sumber daya manusia, padat tehnologi dan ilmu pengetahuan serta padat regulasi. Padat modal karena rumah sakit memerlukan investasi yang tinggi untuk memenuhi persyaratan yang ada. Padat sumberdaya manusia karena didalam rumah sakit pasti terdapat berbagai profesi dan jumlah karyawan yang banyak. Padat tehnologi dan ilmu pengetahuan karena di dalam rumah sakit terdapat peralatan-peralatan canggih dan mahal serta kebutuhan berbagai disiplin ilmu yang berkembang dengan cepat. Padat regulasi karena banyak regulasi/peraturan-peraturan yang mengikat berkenaan dengan syarat-syarat pelaksanaan pelayanan di rumah sakit.

Sumber daya manusia yang ada di rumah sakit terdiri dari : 1) Tenaga kesehatan yang meliputi medis (dokter), paramedis(perawat) dan paramedis non keperawatan yaitu apoteker, analis kesehatan, asisten apoteker, ahli gizi, fisioterapis, radiographer, perekam medis. 2) Tenaga non kesehatan yaitu bagian keuangan, administrasi, personalia dll.

Ada sebuah model manajemen SDM yang di kenal yaitu model 7P yang merupakan kependekan dari Perencanaan - Penerimaan - Pengembangan - Pembudayaan - Pendayagunaan - Pemeliharaan - Pensiun yang keseluruhannya menggambarkan siklus kegiatan manajemen SDM mulai dari perencanaan SDM sampai karyawan memasuki masa pensiun.

Penerapan model 7P di rumah sakit meliputi :

1. Perencanaan. Perencanaan merupakan aktivitas proses penetapan apa yang ingin dicapai dan pengorganisasian sumberdaya untuk mencapainya. Perencanaan sumber daya manusia meliputi jenis tenaga yang dibutuhkan dan berapa jumlahnya yang disesuaikan dengan lingkup pelayanan yang akan dilaksanakan. berapa jumlah dokternya, perawatnya dan tenaga lainnya serta apakah perlu fisioterapis atau tenaga yang lain tergantung lingkup pelayanannya. Lingkup pelayanan ini biasanya ditentukan berdasarkan tipe rumah sakitnya. Lingkup pelayanan rumah rumah sakit (tipe A/B/C/D) mempunyai standar minimal. Misalnya untuk rumah sakit tipe C minimal pelayanan medisnya adalah 4 besar spesialistik yaitu spesialis obsgyn, anak, bedah dan dalam. Dengan adanya ketentuan tersebut maka tentu saja perencanaan SDM di rumah sakit tipe C akan berbeda dengan tipe yang lain.

2. Penerimaan. Penerimaan karyawan merupakan tahap yang sangat kritis dalam manajemen SDM. Bukan saja karena biaya proses penerimaan karyawan sangat mahal tetapi merekrut orang yang tidak tepat ibarat menanam benih yang buruk. Ia akan menghasilkan buah yang dapat merusak tatanan sebuah organisasi secara keseluruhan. Rumah sakit perupakan sebuah organisasi pelayanan jasa yang sifat produknya intangible (tidak bisa dilihat) tetapi bisa dirasakan. Dan pelayanan ini hampir mutlak langsung diberikan oleh karyawan (bukan oleh mesin/atau alat). Sehingga sikap, perilaku dan karakter karyawan sangat mempengaruhi kualitas jasa yang diberikan. Oleh karena itu, proses penerimaan SDM rumah sakit harus memperhatikan sikap, perilaku dan karakter calon karyawan.

3. Pengembangan. Kompetensi SDM tidak terbentuk dengan otomatis. Kompetensi harus dikembangkan secara terencana sesuai dengan pengembangan usaha agar menjadi kekuatan untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi. Di rumah sakit diperlukan karyawan yang selalu meningkat kompetensinya karena tehnologi, ilmu pengetahuan tentang pelayanan kesehatan berkembang sangat pesat dari waktu kewaktu. Adanya peralatan baru, metode perawatan yang berubah merupakan contoh betapa perlunya pengembangan kompetensi. Kegiatan pengembangan kompetensi ini antara lain pendidikan dan pelatihan, pemagangan di rumah sakit lain, rotasi, mutasi.

4. Pembudayaan. Budaya perusahaan merupakan pondasi bagi organisasi dan pijakan bagi pelaku yang ada didalamnya. Budaya organisasi adalah norma-norma dan nilai-nilai positif yang telah dipilih menjadi pedoman dan ukuran kepatutan perilaku para anggota organisai. Anggota organisasi boleh pintar secara rasional, tetapi kalau tidak diimbangi dengan kecerdasan emosional dan kebiasaan positif maka intelektual semata akan dapat menimbulkan masalah bagi organisasi. Pembentukan budaya organisasi merupakan salah satu lingkup dalam manajemen SDM.

5. Pendayagunaan. The right person in the right place merupakan salah satu prinsip pendayagunaan. Bagaimana kita menempatkan SDM yang ada pada tempat atau tugas yang sebaik-baiknya sehingga SDM tersebut bisa bekerja secara optimal. Ada SDM yang mudah bergaul, luwes, sabar tetapi tidak telaten dalam hal keadministrasian. Mungkin SDM ini cocok di bagian yang melayani publik daripada bekerja di kantor sebagai administrator. Lingkup pendayagunaan ini adalah mutasi, promosi, rotasi, perluasan tugas dan tanggung jawab.

6. Pemeliharaan. SDM merupakan manusia yang memiliki hak asasi yang dilindungi dengan hukum. Sehingga SDM tidak bisa diperlakukan semaunya oleh perusahaan karena bisa mengancam organisasi bila tidak dikelola dengan baik. SDM perlu dipelihara dengan cara misalnya pemberian gaji sesuai standar, jamisan kesehatan, kepastian masa depan, membangun iklim kerja yang kondusif, memberikan penghargaan atas prestasi dsb.

7. Pensiun. Dengan berjalannya waktu SDM akan memasuki masa pensiun. Rumah sakit harus menghindari kesan ” habis manis sepah dibuang”, dimana ketika karyawannya sudah masa pensiun kemudian di keluarkan begitu saja. Karena itu sepatutnya rumah sakit mempersiapkan karyawannya agar siap memasuki dunia purna waktu dengan keyakinan. Ada banyak hal yang bisa disiapkan yaitu pemberikan tunjangan hari tua yang akan diberikan pada saat karyawan pensiun, pemberikan pelatihan-pelatihan khusus untuk membekali calon purnakarya.

Kontributor:

sitisalimahSiti Salimah, S.Si,Apt . Lulusan Fakultas Farmasi Universitas Gadjah Mada ini adalah seorang konsultan manajemen dan tenaga proffesional yang mengabdikan keahliannya di sebuah rumah sakit swasta di Yogyakarta sebagai Apoteker, Melengkapi karir sebagai Apoteker, Titi juga sangat tertarik mempelajari ilmu manajemen khususnya untuk aplikasinya di area rumah sakit dengan dengan mengambil study S2 di Magister Manajemen Rumah Sakit di fakultas Kedokteran UGM

Tak hanya berbekal teori, dia melengkapi skills-nya sebagai konsultan manajemen dengan memiliki sertifikasi di bidang ini sebagai Certified Management System Auditor dari The International Register of Certificated Auditors (IRCA)

Read more...

Upaya Memenangkan Persaingan Rumah Sakit

Istilah keunggulan kompetitif (competitive advantage) sudah sering kita dengarkan di era penuh persaingan ini. Bahwa untuk bisa memenangkan persaingan, maka organisasi/perusahaan harus mempunyai keunggulan kompetitif dibanding perusahaan lain. Konsep inipun berlaku bagi rumah sakit. Dengan makin banyaknya rumah sakit-rumah sakit yang bermunculan, maka tentu saja tingkat persaingan semakin ketat. Kalau dulu kita ibaratkan, pasienlah yang membutuhkan rumah-sakit, tetapi sekarang ini, rumah sakitlah yang membutuhkan pasien. Nah, untuk bisa memenangkan pilihan pasien, maka rumah sakit harus mempunyai keunggulan dibanding rumah sakit lain.

Rumah sakit merupakan perusahaan pelayanan jasa, dimana produk yang dihasilkan sifatnya tidak berujud (intangible) dan berasal dari pemberi pelayanan tersebut yang dalam hal ini adalah petugas atau kita sebut SDM. SDM merupakan unsur penting baik dalam produksi maupun penyampaian jasa. SDM menjadi bagian diferensiasi yang mana perusahaan jasa menciptakan nilai tambah dan memperoleh keunggulan kompetitifnya. Sumber daya alat dan prasarana yang lain memungkinkan untuk ditiru dan juga dipunyai oleh rumah sakit lain, tetapi tidak demikian dengan SDM.

Berbicara masalah SDM tentu saja terkait dengan kompetensi. Kompetensi pada umumnya didefinisikan sebagai kombinasi antara pengetahuan, ketrampilan dan sikap/perilaku (attitude) seorang karyawan sehingga mampu melaksanakan pekerjaannya. Beberapa ahli menyatakan bahwa pengetahuan dan ketrampilan merupakan hard competency sedangkan sikap dan perilaku sebagai soft competency. Lalu sisi mana dari kompetensi SDM ini yang merupakan peluang sebagai keunggulan kompetitif bagi rumah sakit?

Pengetahuan merupakan output dari pendidikan formal yang diperoleh. Dalam standar minimal pelayanan rumah sakit jenis dan tingkat pendidikan SDM sudah ditentukan sesuai dengan tipe rumah sakit. Misalnya rumah sakit tipe C, maka minimal harus mempunyai 4 dokter spesialis yaitu spesialis bedah, spesialis penyakit dalam, spesialis anak dan spesialis kandungan. Karena ini merupakan standar minimal, maka rumah sakit tipe C lainpun akan memenuhinya. Contoh lain, tenaga keperawatan adalah dengan tingkat penddikan D3. Maka rumah sakit manapun standar pendidikan perawat adalah D3. Ketrampilan merupakan wujud dari perjalanan pengalaman seseorang dan seringnya melakukan ketrampilan tersebut. Semakin lama dan semakin sering SDM melakukan tindakan maka semakin trampil. Keahlian melakukan tindakan, misalnya memasang infuse, pada awal sebagai karyawan, mungkin masih belum trampil, tetapi setelah sering melakukan tindakan memasang infuse maka lama-lama pasti makin trampil. Untuk meningkatkan ketrampilan inipun bisa dilakukan dengan pelatihan. Sehingga ketrampilan SDM di rumah sakit bisa dengan mudah ditiru oleh rumah sakit lain. Hard competency baik pengetahuan dan ketrampilan biasanya lebih mudah untuk dikembangkan dan tidak memerlukan biaya pelatihan yang besar untuk menguasainya dan rumah sakit manapun bisa melakukannya.

Sikap/perilaku (attitude) merupakan refleksi dari konsep nilai yang diyakini, karakteristik pribadi dan motivasi karyawan. Konsep nilai bahwa bekerja adalah ibadah, menolong orang lain adalah kewajiban, bersikap baik dan tersenyum pada semua orang adalah sebuah keharusan akan menumbuhkan kinerja yang baik pada karyawan. Motivasi untuk selalu semangat bekerja, belajar dan meningkatkan kompetensi diri adalah sesuatu yang mahal dan tidak dipunyai oleh semua orang. Apalagi customer rumah sakit sangat berbeda dengan customer perusahaan jasa yang lain. Bayangkan anda memasuki rumah sakit dengan peralatan yang lengkap dan canggih tetapi karyawannya tidak bersikap ramah, judes dan tidak bersahabat, anda pasti ingin segera meninggalkan tempat tersebut.

Sebagai pemberi pelayanan jasa, sikap dan perilaku inilah yang akan bisa dirasakan oleh customer/pasien. Siapapun karyawan , yang berpendidikan tinggi atau tidak, yang trampil menyuntik atau tidak, kalau sikap dan perilaku kepada pasien tidak baik maka tetap saja pelayanan jasa yang diterima juga tidak baik. Soft competency ini sifatnya tersembunyi dan untuk mengembangkannya memerlukan waktu yang panjang.

Kalau rumah sakit bisa mengembangkan soft competency dengan menumbuhkan sikap dan perilaku positif pada semua karyawannya, menciptakan lingkungan yang kondusif dan memacu motivasi semua karyawannya untuk berkembang dan maju, maka ini merupakan sesuatu keunggulan yang bisa bersaing dengan rumah sakit lain.

Kontributor:

sitisalimahSiti Salimah, S.Si,Apt . Lulusan Fakultas Farmasi Universitas Gadjah Mada ini adalah seorang konsultan manajemen dan tenaga proffesional yang mengabdikan keahliannya di sebuah rumah sakit swasta di Yogyakarta sebagai Apoteker, Melengkapi karir sebagai Apoteker, Titi juga sangat tertarik mempelajari ilmu manajemen khususnya untuk aplikasinya di area rumah sakit dengan dengan mengambil study S2 di Magister Manajemen Rumah Sakit di fakultas Kedokteran UGM

Tak hanya berbekal teori, dia melengkapi skills-nya sebagai konsultan manajemen dengan memiliki sertifikasi di bidang ini sebagai Certified Management System Auditor dari The International Register of Certificated Auditors (IRCA)

Read more...

Minat Manajemen Rumah Sakit (MMR)

Perkembangan rumah sakit sebagai organisasi pelayanan kesehatan melaju demikian pesat. Situasi ini terjadi karena peran dan fungsi rumah sakit yang sangat dominan dalam menjaga status kesehatan masyarakat, mulai dari tingkat pencegahan sampai dengan rehabilitasi.

Pelayanan rumah sakit, yang mendapat dukungan dari kemajuan teknologi, berkembang seiring dengan tuntutan modernisasi sehingga menjadi semakin bervariasi. Kualitas dan kapasitas pelayanan rumah sakit juga mengalami peningkatan sejalan dengan tuntutan pelanggan. Rumah sakit saat ini penuh dengan peralatan medis mutakhir untuk mendukung pelayanan medik, sementara itu di sisi administrasi era digital semakin kuat mengakar pada setiap komponen pelayanan non medik di rumah sakit.

Pada sisi lain, pengguna rumah sakit mulai menuntut standar kualitas pelayanan yang mengedepankan keselamatan dan efisiensi. Pelanggan rumah sakit menjadi semakin kritis dan semakin ”well-informed” atas semua jasa yang diterimanya serta kewajibannya untuk membayar biaya pelayanan.

Sementara itu, sumber daya manusia yang ada di rumah sakit juga mengalami perkembangan dari sisi kuantitas dan kompetensi. Variasi jenis tenaga demikian besar karena kompleksnya jenis kegiatan di rumah sakit. Variasi ini bersifat horizontal, dimana banyak jenis profesi bekerja di tempat yang sama dan bersifat vertikal, dimana pada satu jenis profesi terdapat berbagai macam tingkat kompetensi.

Perkembangan yang terjadi pada organisasi rumah sakit membawa konsekuensi pada sistem manajemen, baik manajemen pelayanan medik maupun manajemen administrasi. Sistem manajemen rumah sakit saat ini tidak dapat lagi bertumpu pada paradigma dan konsep manajemen di masa lampau. Diperlukan berbagai macam pengetahuan dan ketrampilan manajemen terkini untuk mengelola rumah sakit, sehingga memberikan manfaat yang besar bagi penggunanya serta stakeholder kunci lainnya.
KURIKULUM

Kompetensi akhir yang dihasilkan adalah kompetensi sebagai hospital manager dan hospital management researcher.

Kompetensi lulusan MMR adalah sebagai hospital manager yang :

1. Memahami dan menggunakan konsep patient safety sebagai dasar manajemen rumah sakit
2. Memahami konsep-konsep manajemen fungsional rumah sakit dan merencanakan aplikasinya
3. Memiliki atribut kepemimpinan dan memiliki keterampilan manajerial yang memadai
4. Melakukan dan mengelola perubahan di organisasi rumah sakit
5. Mengidentifikasi masalah manajemen dan menetapkan alternatif pemecahan masalah di rumah sakit

Kompetensi tersebut akan dicapai dalam dengan fokus sebagai berikut :
FOKUS KURIKULUM MMR

CLINICAL GOVERNANCE

Memahami kerangka clinical governance dan mengorganisasikannya di rumah sakit; melakukan pengukuran safety dan risiko klinik; dan mendesain standar pelayanan yang berorientasi pada safety.

Clinical governance memberikan awareness dan strategi kepada pimpinan rumah sakit dalam mengelola bisnis pelayanan klinik yang seringkali berisiko tinggi. Pengalaman tim dosen dalam meneliti manajemen risiko klinik di berbagai unit di rumah sakit akan memperkaya pembelajaran kurikulum ini. Peluang pemaduan sistem manajemen mutu dan clinical governance juga akan dipaparkan.

LEADERSHIP DAN KOMUNIKASI

Membedakan leadership dan manajemen; mengidentifikasi calon pemimpin klinik dan rumah sakit di organisasi dan gaya kepemimpinan; mengembangkan keterampilan dalam kepemimpinan dan komunikasi organisasi; dan memahami strategi pemimpin dalam menginspirasi organisasi

Leadership dan Komunikasi mengintegrasikan teori dan kasus nyata oleh para pakar dan pimpinan organisasi yang telah teruji. Pemahaman konsep dan kemampuan individu dalam keterampilan leadership dan komunikasi didukung oleh fasilitas laboratorium leadership, yang merupakan lab pertama di Indonesia.

MANAJEMEN FUNGSIONAL

Keberhasilan clinical governance dan leadership di rumah sakit memerlukan fondasi yang kuat dalam penerapan manajemen operasional, manajemen keuangan, akuntansi biaya dan pemasaran untuk mendukung strategi pengembangan rumah sakit.

Modul pembelajaran yang berbasis teori yang kuat, contoh dan pembahasan aplikasi serta inovasinya di rumah sakit akan memberikan penguasaan terhadap berbagai tools yang aplikabel di rumah sakit untuk mengedepankan pelayanan klinis yang safe sebagai core business rumah sakit.
PROSES BELAJAR MENGAJAR

Proses belajar-mengajar di Magister Manajemen Rumahsakit dirancang dalam blok Pra-MMR (blok 0) dan enam block utama (blok 1-6).

Perincian Block, terdiri dari:

* Block I: Safety and patient centered services: berisi mata kuliah untuk mengubah mindset para manajer dan mempertajam fokus ke pelayanan kepada pasien dan keselamatan pasien.
* Block II: Clinical management system: mengembangkan sistem manajemen di tingkat mikro pelayanan (klinik).
* Block III: Functional management system and performance: membahas sistem manajemen fungsional di tingkat organisasi, seperti halnya manajemen keuangan, sumber daya manusia, pemasaran, akuntansi, dan lainnya.
* Block IV: Corporate-clinical governance and business environment: membahas aspek lingkungan luar yang mempengaruhi kinerja rumah sakit.
* Block V: Leadership, managing change and managerial skills: membahas aspek lingkungan luar yang mempengaruhi kinerja rumah sakit.
* Block VI: Design, Measurement & Evaluation: Berisi mata kuliah yang membahas mengenai eksplorasi, analisis, intervensi dan evaluasi berbagai indikator kinerja dan aspek manajemen rumah sakit

TOTAL SKS YANG HARUS DITEMPUH : 41 SKS

Benefit dari sistem ini :

* Mengembangkan soft skills dan hard skills secara seimbang
* Alokasi waktu yang proporsional untuk semua mata kuliah
* Efisiensi waktu kuliah dan tersedia waktu untuk kegiatan yang berorientasi ketrampilan
* Integrasi antar-matakuliah
* Shared-vision diantara para dosen

MATRIKULASI

Matrikulasi diwajibkan diikuti oleh mereka yang freshgraduate. Sedangkan mereka yang belum pernah bekerja di RS disarankan untuk mengikuti kegiatan tersebut. Matrikulasi dirancang selama 2 (dua) minggu, dilaksanakan sebelum dimulainya kegiatan perkuliahan semester I.

Read more...